【株式会社日立マネジメントパートナー】
パソナ、ビーウィズにコールセンター運営を委託し、東京から札幌に移管!
オフサイト運営、繁閑に応じた人員配置で、30%のコスト削減を実現

▲株式会社日立マネジメントパートナー 小林 良光様(写真左)、小椋 秀克様(写真中央左)とパソナのプロジェクトメンバー

 
株式会社日立マネジメントパートナー(以下、日立MP)様は、2001年に日立製作所の人事関連のシェアード部門として発足し、2006年に分社。日立製作所の従業員約7万人の人事業務の集約から始まり、現在は、200社を超えるグループ会社・25万人を対象にサービスを展開。
当初は、自社内(東京)にコールセンターを設け、従業員の問い合わせ応対を担ってきましたが、2016年4月からパソナ、パソナグループ子会社でBPO・コールセンターのアウトソーシングを手がけるビーウィズに委託を開始。東京でのオンサイト型の委託からスタートし、翌年には、オフサイト型に移行し、札幌のコールセンターに完全移管を行いました。現在は、オペレーター約70名(時期により変動)体制で運営しています。
今回は、長年の自社運営から委託化したことによる効果や、札幌への移管に向けて試行錯誤を重ねた取り組みの数々について、人事ソリューション本部 部長の小椋様と課長の小林様にお話を伺いました。

導入前の課題

  • 問い合わせの対応範囲が広く、難易度が高いため、オペレーターの採用と教育が課題だった
  • オペレーターの配置は、業務量の予測が感覚値で細かい設定がされていなかった

導入後の効果

  • 採用を任せることができ、教育でも定期的なモニタリングやフォローアップの結果、安定した品質を提供できるようになった
  • 繁閑に合わせ翌月の目標値を設定し、オペレーターの配置を行うようになった
  • KPI(目標)による料金設定や、ビーウィズのシステムを導入することで、コスト削減ができた

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お問い合せ
■「札幌コールセンター」のアウトソーシング対象業務

「総合」「旅費精算」「GPMシステム(※)」の3チームと、「年末調整」(該当時期のみ)に分かれ、オペレーター約70名(時期により変動)体制で運営しています。
(※)グローバルパフォーマンスマネジメントの略

■「札幌コールセンター」(運営:ビーウィズ)

抜本的な「コスト構造改革」及び「キャッシュ創出力強化」をめざす
日立グループの「Hitachi Smart Transformation Project」の一環として実施

早速ですが、BPO・アウトソーシングを検討された背景を教えてください。

日立グループでは、2011年から中期経営計画として「Hitachi Smart Transformation Project(略称:スマトラ)」を実施し、「グループ全体のコスト構造を最適化する」ことをめざし、抜本的な事業改革を進めてまいりました。その一環として、これまで自社内で運営してきたコールセンターをアウトソーシングすることが決まりました。

BPO・アウトソーシングを検討するにあたって、現場でどのような課題がありましたか。

2001年当時、コールセンター運営に関するノウハウが全くない中からスタートし、日立グループの様々な規定・規則、条件の異なる200社近い会社の人事関連業務の問い合わせ対応についても順次導入し、拡大してきました。当初は、2チーム制で約40名程の派遣スタッフが対応していました。
問い合わせの対応範囲が広く、難易度が高い業務という特性上、大きな課題だったのが、オペレーターの採用です。そのため、品質向上のための業務改善や教育まで手が回らない部分もありました。特に下期は、年末調整の業務に伴い、問い合わせ数も増えるため、毎年頭を悩ませていました。
また、長年勤めていただいている方にナレッジが集約して、複数の入り組んだ質問対応などが属人化していることも課題としてありました。
そうした課題をアウトソーシングによってどう解決していくか、という観点からのスタートでした。
 

「東京でのオンサイト型」から「札幌でのオフサイト型」へ移行するというプランで、コストと品質にこだわった運営を実現

パソナを選定された理由を教えてください。

パソナからは、まずは東京で業務を委託し、それを翌年に札幌のビーウィズのコールセンターに移管することで、大幅なコスト削減と、プロのオペレーターによる運営で品質向上を実現するプランを提案いただきました。
実は正直なところ、自社でコールセンターを運営していた頃は、「1件の対応あたり15分位かな」と感覚値で試算していたため、繁閑に合わせた人員配置も細かく設定できていませんでした。しかし、パソナからの提案には、1人当たりの応答時間もしっかり計り、細かいKPI(目標)を設定し、対応すること、そして、品質面でも月1回モニタリングを行い、専門家によるチェックのうえ、各オペレーターの苦手な部分をフィードバックし、改善していくという提案がありました。我々もこれまで年1回、電話応対の専門的な教育は行っていたものの、そこまでしっかりした教育は行えていなかったため、プロに任せられる心強さを感じました。

実際にBPO・アウトソーシングを開始した当初は、どんな課題がありましたか。

東京でコールセンター運営を委託していた1年間は、執務場所がそれまでと同じ自社内(東京)であったこと、委託契約への切り替え時も多くのスタッフに引き続き従事いただけたこともあり、品質面でも特に問題はありませんでした。
私(小林様)は1年間パソナに出向し、プロジェクト責任者と共に、運営マニュアルの作成など、札幌への移管に向けた準備を行っていました。細かい一つひとつの業務を棚卸し、円滑な運営ができるよう、パソナのメンバーと膝を突き合わせて議論する毎日でしたね。

札幌にコールセンターを移管した際にはいかがでしたか。

あれだけ綿密に準備を進めたにも関わらず、やはり札幌への移管当初は、混乱もありました。全員が新しいオペレーターという新体制でのスタートだったため、質問の多くがエスカレーションされる状態になってしまい、1、2か月間は、応答時間も待呼時間(電話が繋がらずに待たせている時間)も増えてしまいました。作成していたマニュアルやFAQに盛り込まれていない、これまで対応できていた複合的な質問に答えきれない状態が発生してしまったのです。

それをどのように解決しましたか。

東京から1週間、オペレーター経験者に出張してもらい、私(小林様)も4月から5月中旬までの1か月半は札幌に出張し、札幌コールセンターの管理者と改善に向けた議論を重ねました。
東京に戻った後も、札幌から毎日1時間ごとの応答率が送られてきて、夕方4時にはテレビ会議で対策会議を開き、一つひとつの課題を話し合い、解決にあたりました。1か月半もすると、現場の管理者の知識も高まってきて、応答率も回復し、3か月で安定稼働するようになりました。
実は、正直なところ、当初は半年から1年位は混乱することも想定していましたが、3か月という期間で安定稼働ができたのは、プロによる管理体制の構築やオペレーターの教育の賜物だと感じました。
 

毎月の業務量を予測して、人員配置を行い、繁閑の調整を実現
費用は月単位の業務量に応じた柔軟な費用体系を導入

人員配置についてはどのように変わりましたか。また、その効果は費用面に反映されていますか。

今は毎月の定例会議で2か月後、3か月後の業務量を予測し、最適な人員配置を行っているので、コスト面も大幅に改善しました。繁忙期には人員を増やし、閑散期には減らしてと、従来よりも少ない人員で、繁閑に合わせて対応できているのが大きいです。それによって品質を落とすことなく、約30%のコスト削減を図ることができました。

パソナにBPO・アウトソーシングした印象はいかがですか。

プロに任せているという安心感がありますね。たとえば品質面において、難易度の高い問い合わせに関しても、すぐに東京の社員にエスカレーションするのではなく、「最後まで札幌で解決させます」という姿勢で取り組んでくれており、我々が「こちらで引き取りましょうか」と提案するほどです。プロの方々の意識の高さを実感しています。おかげさまで、あるグループ会社のお客様から、「電話応対が良くなった」というお褒めの言葉をいただくこともありました。
また、札幌コールセンターで受電した際のお客様からのご意見やご要望を、弊社にフィードバックしていただいておりますが、システムの操作性の改善等に繋げることができ、ありがたく思っています。

今後、御社のめざすべき姿を教えてください。

コールセンター運営も安定稼働してきているので、今後めざしているのは、さらなる品質向上ですね。すでに年末調整の問い合わせ対応では、「チャットボット」での自動応答なども導入していますが、業務効率化のため、さらに対応領域を拡大したいです。他にも、現在導入している「OmniaLink(※1)」のオプション機能として、FAQのリコメンデーションを行う「seekassist機能(※2)」も追加する予定です。
長期的な視点でみても、今後コールセンターにAIなどのテクノロジーを導入することで、より一層、業務改善が図られていくことは間違いないでしょう。パソナ、札幌のビーウィズには、そうしたコールセンター運営のプロフェッショナルとしての専門的な知見があるので、ぜひ一緒に取り組んでいきたいと考えています。

最後に、BPO・アウトソーシングを検討されている企業担当者に向けて、アドバイスをお願いします。

BPO・アウトソーシングを成功させるためには、委託元と委託先が、お互いに歩み寄って、協力しながら進めることが何より重要だと思っています。これは、我々がグループ各社のお客様に対してシェアードサービスを提供する中で、常日頃から感じていることでもあります。業務を委託したからといって、すべてを委託先に任せきりにしたり、責任を押しつけてしまうようでは、効果は上がらないでしょう。そのためには、一緒に課題解決に取り組んでくれるパートナー選びが、非常に重要になると感じています。
 

パソナプロジェクトメンバーからのコメント

株式会社パソナ
日立事業部 部長
阿部 智史

株式会社パソナ
日立第1チーム チーム長
小暮 達也

日立MP様のコメントにもあるように、BPO・アウトソーシングを行うには、お互いに歩み寄り、協力し合うことが非常に重要だと思っています。当然、委託業務の運営責任は、委託先にありますが、安定運用、業務品質向上には、お客様の協力が必要不可欠です。
本プロジェクトにおいては、業務調査、分析を行い、相当な準備を重ねてきましたが、現場の運営では見えない部分や、業務が属人化していた部分もあったため、立ち上げ当初は課題も多くありました。
そうした課題解決のため、日立MP様には、取締役をはじめ、多数の方々に、何度も東京から札幌にお越しいただき、ご協力いただきました。皆様が大変親身になって、一緒に課題解決に向けて取り組んでくださったことが、今に繋がっています。
委託開始から4年目を迎えましたが、引き続き、安定運用はもとより、さらなる品質向上、コスト削減をめざして、プロジェクト運営に励んでまいります。
 

お客様プロフィール

会社名 株式会社日立マネジメントパートナー
事業概要 日立グループの人事シェアードサービス会社(株式会社日立製作所100%子会社)として、グループ内で培った技術力とマネジメントに関するノウハウを活かし、最先端・高品質の(人事・総務業務)ソリューションサービスをお客様に提供。
所在地 東京都千代田区神田淡路町二丁目29番地
設立 2006年4月
代表者 矢吹 忠男
従業員数(2019年3月時点) 307人

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