BPO事例インタビュー丸紅株式会社

職掌制度改定と並行しながら、業務の整理と標準化を加速

− 初めに電力・インフラサービス部門の組織について教えてください。

当社は10の営業部門とコーポレート部門からなる総合商社で、私たちはその中の電力・インフラサービス部門に所属しています。発電設備やプラント、交通・インフラなど、いわゆる重厚長大といわれる領域を幅広く担当してきた部門です。

これまでは、発電所やプラントなどの上流資産における大型案件の開発・運営が、我々のビジネスの中心でした。しかし中期経営戦略『GC2027』のもと、最近はより消費者に近い川下のビジネスにも力を入れています。具体的には電力の卸売・小売事業や水道関連事業など、サービス分野へより注力するようになり、事業の広がりを実感しています。

部門には3つの管理組織と8つの営業部がありますが、私たちの所属する戦略企画部は、そのハブとして機能しています。戦略立案や部門の対外発信、事業決裁、サステナビリティー対応、研修、人事戦略、内部統制、システム開発まわりまで、部門全体を支える、いわゆる“コーポレート機能”を担っています。

現在、電力・インフラサービス部門は500人近い大きな組織で、戦略企画部も約50人の体制をとっています。中期経営計画での目標達成を目指し、部門が一つの方向に進めるよう、日々基盤づくりに取り組んでいるところです。

− BPO導入を検討した背景を教えてください。

当社では2024年度から職掌制度が改定され、総合職と一般職という区分をなくすという大きな変革に踏み切りました。社員一人ひとりがより高いミッションに挑戦するための取り組みですが、それに伴って、従来の一般職が担っていた庶務業務を誰がどう対応していくのか、丁寧に検討する必要がありました。そこで、まずは一般職が担っていた業務をひとつずつ棚卸しし、どこに負荷がかかっているのか、どこを整理すればより活躍の幅が広がるのかを確認していきました。

その中で、標準化できる業務や外部の力を借りても品質を保てる部分はアウトソーシングする、という選択肢を前向きに検討するようになったのです。より難易度の高い業務や新しい役割に挑戦するための仕組みづくり、という位置づけです。

− BPO導入にあたり、事前にどのような準備をされたのでしょうか。

BPOの導入は、一朝一夕で進んだわけではありません。2023年度に職掌制度の改定が決まったタイミングから業務を丁寧に抽出し、庶務業務について難易度の整理やレベル分けを行いました。標準化できる業務はアウトソーシングし、複雑なプロセスの業務は社員が対応すべき、といった線引きを整えていきました。

難しかったのは、同じ業務でも人によって“難易度の感じ方”が違うことでした。例えば、庶務業務一つとっても、関わり方は人によって粒度も深度もさまざまです。その違いを言葉にする作業は簡単ではありませんでしたが、 その過程で“標準化しづらい業務はBPOに向かない”という判断基準が明確になり、大きな収穫でした。

また棚卸しを進める中で、一般職の方々にも変化がありました。タスクフォースを組み日常業務を言語化する中で「もっと効率的にできるのでは」といった気づきが生まれ、属人化していた業務が可視化されていったのです。意見交換を重ねることで互いのやり方を知り、改善のヒントが共有され、プラスの変化を生み出しました。こうした積み重ねを経て、2024年6月には無事BPOを始動させることができました。

パソナ社員がプロマネとしてBPOを取りまとめる体制を評価

− パソナとの出会い、そしてパートナーとして選んだ理由を教えてください。

もともとパソナから派遣スタッフを受け入れていたご縁がありました。その中で「BPOも手がけている」と知り、今回のアウトソーシング検討のタイミングで他社とあわせてお声がけしたのです。

各社からお話しを伺う中で、パソナは提案内容が非常に具体的でした。業務仕様書やマニュアルの作り方もしっかり示してくださり「この流れなら安心して任せられそう」とイメージを持てたことが大きかったです。

特に決め手になったのは、プロジェクトマネージャーをパソナの社員さんが担当してくださる点でした。初めてのBPO導入で、当初は業務内容も量も正確に読めない部分が多い状況でしたが、伴走しながら現場に寄り添っていただけるのが安心につながりました。今後、業務を拡大させていく方針の中で、“一緒に成長していけるパートナー”と感じたことも選定理由の一つです。

− BPOの開始当初、苦労されたことはありましたか？

立ち上げ当初は部門内での認知度が低く「何をどこまでお願いできるのか」が十分に伝わっていない状況でした。丸紅のBPO推進メンバーも手探りの部分が多く、また、部門員もBPOメンバーも、お互い顔が分からない中対応を進める形で、両者に戸惑いがあったように思います。

その状況を乗り越えようと、パソナの社員さんとBPOメンバーがとても積極的に動いてくださり、部門内周知に力を貸してくれました。業務の依頼先や依頼方法を記載したチラシづくりや、部門内説明会の開催にご協力くださったり、また、案内メールにパソナBPOメンバーの写真を掲載して身近に感じてもらうなど「どうすれば部門内で知ってもらえるか」を共に考えながら、二人三脚でPR活動を進めました。BPOチームの愛称『アドミノモリ』も、キャッチーで覚えやすい名称をということで、パソナに一緒に考えてもらいました。その積み重ねが実を結び、半年ほど経ったころには部門内の認知度も大きく向上。振り返ってみると、パソナの社員さんとBPOメンバーの前向きな姿勢と伴走があったからこそ、スムーズに浸透が進んだと感じています。

任せたことで生み出された時間が挑戦と成長のエンジンに

− パソナへ委託しているのは、どのような業務ですか。

導入当初は、経費精算、各種代理申請、営業サポートだけでした。現在では、経費関連、手配、代理申請、営業支援、その他事務からフロア関連まで拡大しています。

当初、ここまで業務が広がるとは想像していませんでしたが、実際に業務を進める中で「この仕事も任せられそう」という場面が増え、依頼範囲が自然と拡大していったのです。例えば、社内迎賓施設の予約、手土産の手配など、従来は内製が前提だった業務も、BPOメンバーの皆さんからのアイディアのおかげでスムーズに対応していただいています。導入当初267件だった業務の処理件数は直近では月430件近くまで上りました。

特に手土産手配はカード決済が必須で、外部委託は難しいと考えていたのですが、請求書払いが可能な店舗の開拓や百貨店との法人契約まで調整していただき、現在では複数店舗の商品を検討して依頼できる体制が整いました。

さらに、日々の経費精算、各種社内代理申請に加え、お礼状の作成や名刺管理などの事務業務、書類や荷物の発送・受取、執務フロア内のロッカー管理や落とし物対応まで、幅広くカバーしていただいています。週次・月次の定例会議を通じて、業務の進捗や課題を両社で着実に共有し、安定した運用体制を築けている点も大きな安心材料になっています。

− 社内の生産性向上・改善アワードを受賞されたと聞いています。

受賞は、取り組みを全社展開したいという私たちの想いを後押しする、大きな追い風となりました。会社から認められたことで注目度が高まり、他部門から相談を受けることもあります。部門内では、「この仕事もアドミノモリに任せられるのでは」という機運が少しずつ広がり、手応えを感じています。

今回の取り組みを通じ、BPOとは単なる作業の移管ではなく、業務の優先順位や価値観そのものを見直すプロセスだと実感しました。今後も、社員がコア業務に集中できる環境づくりに貢献していきたいです。

− 今後、パソナのBPOに期待していることを教えてください。

私たちがBPO業務をお願いしている根本の目的は変わっていません。社員が担う業務の中で、定型化・標準化できるものは積極的にお任せし、出来た時間をより付加価値の高い業務へ振り向けたいです。
もちろん、バックオフィス業務自体はどれも重要でミスが許されません。だからこそ、安心して任せられるパソナにしっかりと固めていただき、社員が新たな領域にも挑戦できる環境を整えたい。今後、依頼できる業務の範囲がより広がり、質も高まることで、私たちが目指す働き方に一層近づいていくと期待しています。