採用事例インタビューBIPROGY株式会社（旧日本ユニシス株式会社）

変革を推進する人材育成が急務の今、経営に直結する課題を解決するハイクラス人材の採用をパソナと協力して実現

− 現在、御社が抱えている経営における課題を教えていただけますか。

当社が掲げる中期経営方針では、新たなビジネスを生み出すための風土改革が重点施策の一つであり、改革を進めるためには優秀な人材の確保が必要不可欠です。私たち人事部には今後あらゆる形で新規事業を推進するための人材を育成していくという重要なミッションがあります。

BIPROGYでは、これまで金融や製造、流通、医療、社会公共などの幅広い分野のビジネスを支えるシステムを提供してきました。既に各組織で重要な役割のある人材ばかりであったため、その中で新たなビジネスの種を見つけて推し進める人材を育成していくには、人材が不足していました。

重点施策である風土改革を実行するにあたって､これまでの当社にある考え方だけではなく、新しい視点を持つ人材に参画していただく事が、新たなビジネスを生み出す人材育成の体制を作れる、という結論に達したため、外部人材の採用に動きだしました。

− 今回、ハイクラス人材の採用に至るまで時間がかかったとお伺いしています。

本ポジションは、求人の業務内容や求めている人物像を言語化することが難しく、ターゲット人材を具体的に伝えきれないことが課題でした。実際、応募は沢山あるのですが、ターゲット像に合った人材がなかなか見つからない厳しい状況が続きました。

当社における変革のスピードが加速する中、育成を行う人材の採用も急務でした。そうした状況の中で、パソナの中島さんから「候補者目線でのお話をお聞きしたく、候補者と面談しているキャリアアドバイザーも同席し、打ち合わせをお願いしたい」とお声がけいただいたのです。そこで私たちが作成した要件シートを見ながら、打ち合わせを実施する中で見えてきた事がありました。
人材要件シートに「人財育成の戦略立案・企画及び施策実行・推進を担当頂きます。」と記載しています。当社内ではお任せする業務内容に共通認識はあります。しかし候補者にお伝えするときには、具体的な業務内容をかみ砕いてお伝えしないと、的確に伝わらないところがあったのです。その打ち合わせを行った事で、採用したい人材のターゲット像が見えてきて、結果パソナさんからターゲットに合致した人材を紹介いただけるようになりました。

私たち人事部は同時に多くの採用ポジションを抱えており、その中で経営に直結するハイクラス人材の採用の難しさを感じています。
即戦力となる方に応募していただきたいと日々悩んでいてもいいアイデアが出ないとき、今回のようにパソナさんから声を掛けていただいたことで、この採用は大きく前に進みました。人材のプロである、二人のスペシャリストからハイクラス人材を採用するためのアドバイスをいただけた事は大きかったです。

今こそ経営課題に直結するような仕事がしたいと切望していた矢先、BIPROGYに出会った

− 今回、入社された北村さんにお伺いします。最初、パソナから紹介を受けたときの日本ユニシス様の印象はいかがでしたか。

社名は存じていましたが、パソナさんからの求人内容のご説明をきっかけに、ホームページのIR情報にも目を通しました。その中で自分達が自ら変わろうとしている、変革の時期に差し掛かっていることなどが、会社全体の雰囲気が伝わってきて好印象でした。

これまでの私のキャリアでは、クライアントの課題を解決する立場が多かったのですが、BIPROGYなら自分が事業の中に入り込みながら、事業の根底から変えていける立場で、経営課題に向き合えるチャンスだと感じたのです。もちろん事業に入り込む分、ハードな面があるのは重々承知していましたが、自分のキャリアを考えると、“今しかない”という思いが大きかったのです。

今までクライアントの課題を解決するにあたり、変革に対する感度は高くてもどう実現すればいいのか分からないという状況を見てきました。客観的な立場からすると、クライアントが掲げる経営課題と、外から見た課題にズレがあるのを実感します。ですが、それはあくまで外から見た風景であり、実際、中に入ってみないと分からないことは沢山あると感じていました。ビジネスの本質である本業務にチャレンジすることで自分が社会価値の創出に少しでも貢献できるのではないかと思い、入社を決意しました。

イノベーションを生み出す人材育成のための重要プログラムの成功を目指す

− 現在、北村様は人事部でどんな仕事をされていますか。

私は今、経営リーダープログラムの主担当を任せていただいています。次世代に向けて、イノベーションを生み出すためには人材を育成し、新たなコア事業を立ち上げる必要があります。そうした人材を育成するための取り組みの一環として、経営リーダープログラムがあります。

当社グループでは人事改革での取り組みを推進しています。イントラパーソナル・ダイバーシティ（「個」の多様性）による、持続的なイノベーションを生み出す人材を少しでも多く輩出するために、2019年度から「ROLES Foresight™」（以下ROLES）施策を実施しています。

ROLESとは、業務遂行における複数の役割を意味し、業務を遂行するのにあたって担うそれぞれの役割や必要となるスキルを定義したものであり、経営戦略に基づいた各種事業戦略で必要とする人的資本の種類や質、量を可視化する中核概念です。このような戦略的人事改革はもちろん、新規事業創出のための取り組みにも携わっています。

私が入社した直後は「ROLES Foresight™」の企画段階でして、社内説明会で実施する目的や、どう社員に広げていくのかを討議する場にも参加しながら取りまとめを行いました。このように、入社直後に経営課題と直結するテーマでの経験は当社の現状を把握する非常に良い機会をいただけたと感じています。そして、現在担当の経営リーダープログラムは、私が参加する前から宮本さん、柴田さんが実施していて、私が引継ぎ、今は経営リーダープログラムがどうあるべきか、改めて建付けについて検討している段階です。

− 今、北村様が取り組まれている仕事での難しさを教えていただけますか。

経営リーダープログラムは単に企画した内容を実施するだけでなく、全社のガバナンスの有り方を意識しつつサクセッションプランとして機能させていく必要があります。つまり、会社組織や組織風土を変えていくような施策です。一例として、経営者を輩出するうえで組織や部門を横断しながら、さまざまな経験を積み重ね、リーダーとしてコンピテンシーを伸ばしていくといったコンセプトを掲げています。

これを実際に実現しようとすると、優れた人材が異動を含めたタフアサイメントにチャレンジしていくことが求められますが、組織として優秀な人材は囲い込んでおきたいという要望が当然出てきます。しかし北村さんはニュートラルな視点を持ち、タフアサイメントを推進していくべき理由を言語化して、可視化し、ステークホルダーに共有していってくれます。あくまで一例ですが、このように今まで動かしきれなかったところで、新たな風を吹き込んでくれていると感じています。

− 今後の人材採用における展望を教えてください。

今、社会全体が変革すべき時に直面しており、経営側も意識して社内にも次第に浸透してきています。その１つの表れとして、来年度から会社の商号が「日本ユニシス」から「BIPROGY（ビプロジー）」に変わります。光が屈折・反射した時に見える 7 色の頭文字に由来するのですが、従来のシステムインテグレーターとしての強みを生かしつつ、新たな領域に取り組んで変革に向かっていく大転換期を迎えます。

そこに向けた我々の最大の資産は人です。
女性、外国人、障がい者などの多様性を持った人材が増えている中で、イノベーションを生み出していくための施策を積極的に推進しています。
パソナ様にはぜひ、これからも必要不可欠な人材の採用について今回のようにご支援いただき、我々が目指す企業理念の実現へご協力いただくことを引き続き期待しています。