おすすめ特集・コラム離職率の平均は？計算方法、高い職場の特徴、改善方法をご紹介

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離職率とは「ある一定期間で離職した人の割合」を指し、企業の経営状態や従業員の働きやすさ・モチベーションを測る上での重要な指標です。離職率が高い職場には、長時間労働や不公平な評価制度、福利厚生の不備といった問題があり、従業員にとっては今後のキャリアを描きにくく、離職リスクを高める要因となっています。これを改善するためには、人事施策や成長機会を充実させ、従業員が将来のキャリアを明確に描ける環境を整えることが重要です。

この記事では、離職率の平均や計算方法とともに、離職率が高い職場の特徴や改善に向けたアプローチについて詳しく解説します。

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離職率の定義と計算方法

離職率とは「ある時点で企業に雇用されていた従業員のうち、一定期間で離職した人の割合（%）」を指します。企業の経営状態や従業員の働きやすさを把握するための重要な指標であり、一般的には離職率が低いほど従業員の定着率が高く、組織が安定していることを示します。

離職率を算出する計算式は次のとおりです。

計算式の「起算日」「一定期間」「従業員数の対象範囲」には統一された定義はなく、発表している企業や機関によって異なります。

例えば厚生労働省の雇用動向調査では、1年間の離職者数を1月1日時点の常用労働者数で割った数値から離職率を求めており、離職者には解雇された人や他企業への出向者を含み、そして、常用労働者にはパートタイム労働者を含みます。この定義で計算すると、パート比率の高い業種の離職率は高くなる傾向があります。

一方、離職者と従業員数の対象を「3年前に入社した新入社員」、対象期間を3年とし、新入社員の3年後離職率を求めることもできます。期間や従業員の対象を自由に設定することで、さまざまなパターンの離職率を算出できます。

離職率と定着率の違い

「離職率」は、企業の健全な経営状態を測る上で非常に重要な指標の一つで、一定期間において従業員のうち何割が退職したかを示す割合です。一方「定着率」は、企業に雇用されている従業員が一定期間後にどれだけ職場に残っているかを示す割合で、組織の安定性や従業員の満足度を評価する指標として用いられます。

明確な定義はないものの、当該年度に入社した従業員の人数をもとに離職率を計算し「100％から離職率を差し引いた割合」を定着率とするケースが一般的です。

つまり、離職率と定着率は密接に関連しており、離職率が高いほど定着率は低く、逆に離職率が低いほど定着率は高くなります。

日本の離職率の平均やトレンドは？

自自社の離職率が、日本企業の平均や業界平均と比べて高いか低いかを確認してみましょう。

ここでは、2025年8月に公表された厚生労働省の「令和6年雇用動向調査結果の概況」をもとに、2024年の離職率について解説します。なお、調査対象は日本国内にある民間企業の約15,000の事業所です。

関連記事：人手不足な業界や職種は？背景と企業が取るべき対策とは？

2024年の離職率は14.2%

2024年の離職率の全国平均は14.2％と、前年の15.4%から1.2ポイント低下しました。これはパートタイムで働く労働者も含めた数値であり、一般労働者のみの離職率は11.5％、パートタイム労働者のみの離職率は21.4％となっています。

また、性別でみると男性の離職率は12.6％、女性の離職率は16.0％であり、女性のほうが男性よりも離職する割合が高いことがわかります。

産業別では宿泊業・飲食サービス業の25.1%が最多

この調査では、日本標準産業分類に基づく16大産業それぞれの入職率と離職率も公表しています。離職率が最も高いのは「宿泊業・飲食サービス業」の25.1％、次いで「サービス業（他に分類されないもの）」の20.3％です。

就業形態別にみると、一般労働者の離職率は「サービス業（他に分類されないもの）」19.0％「宿泊業・飲食サービス業」18.1％の順に高くなっています。一方、パートタイム労働者の離職率は「宿泊業・飲食サービス業」が29.9％と最も高く「サービス業（他に分類されないもの）」の23.8％がこれに続きます。

【一般労働者の産業別入職率・離職率】

（引用：令和6年雇用動向調査結果の概況｜厚生労働省）

【パートタイム労働者の産業別入職率・離職率】

（引用：令和6年雇用動向調査結果の概況｜厚生労働省）

ただし、4産業が日本全体の離職率（14.2%）を上回り、5産業は10％以下と業界による差が大きいため、自社と比較する際は同じ産業を指標にするとよいでしょう。

新卒入社後3年以内の離職率は34.9％（大卒）

自社の離職率を調査する際は、特定の目的や対象に絞って算出することで、より詳細な分析を可能にします。その代表的な例が「新卒3年後離職率」です。

新卒3年後離職率とは、ある年に新卒で入社した従業員のうち、3年以内に離職した人の割合を示します。厚生労働省が公表した「新規学卒就職者の離職状況(令和３年３月卒業者)」によると、2021年3月に卒業した新規学卒就職者の3年後離職率は、中学卒が50.5%（前年比－2.4ポイント）、高校卒が38.4%（同＋1.4ポイント）、大学卒が34.9%（同＋2.6ポイント）でした。

新卒社員の離職率は、学歴別の傾向として「753（シチゴサン）現象」と言われていました。これは、新卒入社後3年以内に中学卒業者で7割、高校卒業者で5割、大学卒業者で3割が退職する傾向を指す言葉で、かつては統計的にもこの割合が見られました。しかし、上記データをみると、中学卒、高校卒では「753現象」よりも改善が進んでいます。

企業が新卒3年後離職率を把握することは、新卒採用におけるミスマッチの度合いや、新入社員の育成・定着施策の効果を評価する上で非常に重要な意味を持ちます。

関連記事：「ミスマッチ」の意味とは？企業がとるべき対策を解説

コロナ禍がもたらした従業員の価値観の変化

近年の離職の傾向を考える上で避けて通れないのが、新型コロナウイルス感染症の流行による影響です。コロナ禍を経て世界の労働者の環境や価値観は大きく変化し、アメリカでは「大離職時代（Great Resignation）」の到来による企業活動への影響が懸念されています。

パソナグループが日本・北米・アジアの12カ国・地域にある日系企業を対象に行った「“大離職時代”の企業活動への影響に関する調査」（調査実施2022年8月5日～16日）によると、約8割の企業が「コロナ禍で従業員の仕事に対する価値観が変化した」と回答しています。

価値観の変化を感じている項目は「勤務形態に対する要望」が82％と最も多く、次いで「就業環境に対する要望」「会社・仕事に対する考え方」が56％でした。

（引用：パソナ『“大離職時代”の企業活動への影響に関する調査』 日本・北米・アジアの日系企業821社が回答）

コロナ禍で多くの企業が在宅勤務などを取り入れ、従業員が自身の望む働き方について考える機会が増えたことなどが影響していると考えられます。

「これらの変化が企業の業績にどのような影響を及ぼすと思うか」という質問に対しては「プラスの影響」と答えた企業が26％「マイナスの影響」と答えた企業が29％とほぼ拮抗しています。

一方で、全体の37%の企業は「（影響を及ぼすか）わからない」と回答しており、この時点では従業員の変化が自社の業績にどう影響してくるのか、多くの企業が明確に把握できていない状況であったことがうかがえます。

続いて、コロナ前と直近1年の離職理由の上位を聞いたところ「給与・福利厚生」「キャリアアップ」「業務内容」がトップ3となりました。しかし、前年と比較すると3項目すべてが微減という結果に。一方「働き方」を理由にした退職はコロナ前から11ポイント上昇しました。

（引用：パソナ『“大離職時代”の企業活動への影響に関する調査』 日本・北米・アジアの日系企業821社が回答）

コロナ禍でリモートワークや在宅勤務を実施する企業が増えたことで、従業員が望むような“場所にとらわれない働き方”に対応できない企業から、柔軟な勤務制度を整えた企業への転職を考えて離職する人が増えたことがうかがえます。

関連記事：多様な働き方とは？実践企業の取り組み例とメリットを解説

離職率が高い職場に共通する特徴と潜在的な問題

離職率は重要な指標になるものの、現実に離職防止に取り組むには、職場の状況から離職の原因となる要素をしっかり把握することが大切です。離職率が高い職場にみられる次の特徴がある場合、改善が必要となるでしょう。

・業務量が多く長時間労働が常態化している
・業務の量やレベルと給与が見合っていない
・勤務時間や場所の変更、休暇の取得が柔軟にできない
・ノルマや目標が厳しく現実に即していない
・ハラスメントを放置している
・福利厚生が少ない、または形骸化している
・人事評価制度に公平感・透明性がない
・人材育成やキャリア支援に力を入れていない
・従業員が企業に対して愛着を持っていない

当てはまる部分がありながら「うちの会社ではこれが普通」「この業界ではよくあること」と放置してしまうと、離職防止や定着率向上は実現できません。ここでは、離職率が高い職場が抱える潜在的な問題とその影響を4つの観点から解説します。

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過重労働・長時間労働の常態化と従業員の疲弊

離職率が高い職場では長時間労働が常態化し、従業員に過度な負担を強いているケースも少なくありません。長時間労働は従業員の心身の健康を害し、うつ病や不安障害などの精神的な不調のリスクを高めるだけでなく、脳卒中や心筋梗塞といった身体的な健康問題を引き起こす可能性があります。さらに、従業員が心身ともに疲弊すると、作業ミスや品質低下につながりやすく、組織全体の生産性にも悪影響を及ぼします。

不公平な人事評価やキャリアパスの不明瞭さ

人事評価の基準が曖昧で、評価者によってばらつきが生じるような職場では、従業員は自分の努力や成果が正当に評価されていないと感じ、より公正な環境を求めて離職という選択をするのも十分に考えられます。また、人材育成やキャリア支援が不足していたり、必要な経験や学びの機会が得られなかったりすると、自社でのキャリアを明確に描くことができず、エンゲージメントの低下につながります。

コミュニケーション不足とハラスメント問題の放置

職場内でのコミュニケーション不足やハラスメント問題の放置は、従業員の心理的安全性を著しく損ないます。周囲に気兼ねして自分の意見を自由に発言できない環境や、不適切な言動が見過ごされてしまう状況では、ストレスや不満の蓄積と同時に職場への不信感も高まり、離職を決断する大きな要因となります。加えて、従業員同士の連携もうまく取れなくなり、仕事の遅れやミスの増加、チーム内の摩擦を招くおそれがあります。

福利厚生の不備とエンゲージメントの低さ

福利厚生は従業員の生活を安定させ、働きがいやモチベーションを高める重要な要素の一つです。しかし、制度が整っていても利用しにくい雰囲気がある場合、従業員は「会社が自分たちを大切にしていない」と感じ、仕事に対する意欲や企業への帰属意識が低下してしまいます。企業としては制度を整備するだけでなく、組織全体への周知や利用促進の取り組みを行うなど、従業員が安心して利用できる環境をつくることが重要です。

離職率を改善するための具体的なアプローチ

パソナグループが実施した「“大離職時代”の企業活動への影響に関する調査」では、離職を防ぐ対策について「特にしていない」と回答した企業はわずか9％にとどまりました。この結果からは、多くの企業が人材流出に対する課題意識や危機感をもち、制度の見直しや就労環境の整備に取り組んでいることがうかがえます。

それでは、従業員が定着しやすい職場をつくるにはどのような施策が求められるのでしょうか。以下で離職率を改善するための具体的なアプローチを5つご紹介します。

現状把握のための社内調査（アンケート・ヒアリング）の実施

離職率改善の第一歩は、自社の現状と従業員が抱える課題を正しく理解することです。まずは自社の実態を把握するために、社内制度や職場環境に関する匿名の社内アンケートやヒアリングを行うとよいでしょう。

アンケートを匿名にすることで、ブラックボックスになりがちな現場の課題が浮き彫りになり、従業員の本音を引き出すことができます。ヒアリングを行う際は、形式的な質問にとどまらず、従業員一人ひとりが感じている悩みや不安、要望を丁寧に引き出す姿勢が求められます。

関連記事：社員の本音が未来を変える ― エンゲージメントサーベイ活用のすすめ

人事制度・評価制度の見直しと透明性の確保

人事評価制度、人材育成、目標設定、福利厚生などに関する制度の見直しは、従業員の満足度を高めるために必要不可欠な取り組みです。明確な評価基準を設定・共有することで、公平性が担保され、従業員も納得感をもって評価を受け入れやすくなります。加えて、評価に対するフィードバックを通じて従業員に自らの強みを正しく認識してもらい、成長への意欲や自律的なキャリア形成を促進することも重要です。

公平かつ透明性のある制度設計は、社員のモチベーションや会社への愛着心を向上させ、長期的な定着につながります。単に見直しを行うだけでなく、制度の内容を従業員に広く周知することも大切です。

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多様な働き方に対応する労働環境の整備

コロナ禍以降、通勤にあてていた時間の有効活用や、家族との時間を重視した働き方をのぞむ従業員が増えています。企業には、テレワークや在宅勤務、フレックスタイム制、短時間勤務制度の導入など、個人の事情や状況に応じて柔軟に働ける環境の整備が求められます。

場所や時間にとらわれずに働ける環境を提供することで、通勤負担の軽減やワークライフバランスの向上につながり、従業員も安心して長く働き続けることができます。こうした勤務制度の改革に加え、業務量や長時間労働を是正するための業務フローの見直し、コミュニケーションの改善による情報共有の円滑化など、従業員の働きやすさを向上させる取り組みを多方面から進める必要があるでしょう。

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人材育成とキャリア形成支援の強化による成長機会の提供

離職率を改善するためには、人材育成やキャリア形成支援を強化し、従業員に成長の実感や今後のキャリアビジョンを明確に持ってもらうことが重要です。業務に必要な知識やスキルを身につけるための研修・教育制度を充実させるとともに、個々の希望や適性に応じたキャリアプランの策定や新しい業務に挑戦できるジョブローテーションの導入など、従業員が成長する機会を提供し続けることが求められます。

将来のキャリアを踏まえた成長機会の提供は、会社への信頼感や帰属意識を高め、長期的な定着にも寄与します。企業としても、従業員の成長を支援する取り組みを継続的に進めることで、優秀な人材の確保や組織全体の生産性向上につなげることができます。

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外部専門家によるサポートの活用

離職率改善に取り組むためのノウハウや経験が不足しており、改善が進まない場合は外部サービスを利用する方法もあります。

資料や研修の提供、客観的なアドバイスをもらえるコンサルティング、業務効率化のためのツールなど離職率改善に役立つサービスもさまざまなので、自社の課題にあわせて適したものを探してみましょう。

まとめ

離職率とは「ある一定期間で離職した人の割合」のことで、企業の経営状態や従業員の働きやすさを把握する上で重要な指標の一つです。コロナ禍を経て従業員の仕事に対する価値観が変化し、働き方を理由にした退職が増える傾向も見られます。柔軟な働き方に対応できていない企業は、早急な対策が求められるでしょう。

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